hbr onpoint 2021: quản lý rủi ro (tái bản 2022)

Rủi ro từ lâu đã là một yếu tố không thể bỏ qua trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, việc nhận diện, đánh giá và xây dựng chiến lược phòng ngừa rủi ro hiệu quả đòi hỏi kiến thức chuyên môn và nguồn lực đáng kể, điều mà không phải doanh nghiệp nào cũng đáp ứng được.

Rủi ro có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, từ những vấn đề nhỏ như nhân viên ốm đau, tai nạn lao động, cho đến những sự kiện lớn và bất ngờ như khủng hoảng kinh tế, hay đại dịch Covid-19 gần đây. Tất cả đều có khả năng gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp, bất kể quy mô hay vị thế của họ.

Dù bạn là một startup mới bắt đầu hay một doanh nghiệp đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, quản lý rủi ro vẫn là một chủ đề cần được quan tâm và đầu tư nghiêm túc. Dựa trên tổng hợp và chắt lọc từ hàng trăm bài viết, nghiên cứu chuyên sâu của các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý rủi ro doanh nghiệp, tạp chíHarvard Business Reviewđã tuyển chọn những bài viết quan trọng nhất, cung cấp cho các doanh nghiệp những quyết định sáng suốt và chiến lược phát triển bền vững, ngay cả trong bối cảnh tương lai đầy biến động.

Những Khía Cạnh Quan Trọng Trong Quản Lý Rủi Ro

Nói về việc quản lý các yếu tố không thể kiểm soát:

“Hầu hết các sự kiện rủi ro ngoại sinh đòi hỏi một phương pháp phân tích khác biệt, do xác suất xảy ra thường rất thấp hoặc khó có thể dự đoán được trong quá trình lập chiến lược thông thường. Chúng tôi đã xác định một số nguồn rủi ro ngoại sinh như sau:

• Thiên tai và các thảm họa kinh tếcó tác động tức thời. Những rủi ro này thường có thể dự đoán được, dù khó xác định thời điểm cụ thể (ví dụ, một trận động đất lớn có thể xảy ra ở California, nhưng không thể biết chính xác thời điểm và địa điểm). Chúng ta có thể dự đoán dựa trên các tín hiệu yếu ớt. Ví dụ, vụ phun trào núi lửa ở Iceland năm 2010 đã khiến các chuyến bay qua châu Âu phải tạm dừng trong một tuần, hay những thảm họa kinh tế như vỡ bong bóng giá tài sản. Khi những rủi ro này xảy ra, tác động thường rất nghiêm trọng và tức thời, như sự tàn phá do trận động đất và sóng thần ở Nhật Bản năm 2011.
• Những thay đổi về địa chính trị và môi trườngvới tác động lâu dài. Bao gồm các biến động chính trị như thay đổi chính sách quan trọng, đảo chính, cách mạng và chiến tranh; những thay đổi lâu dài về môi trường như hiện tượng nóng lên toàn cầu; và sự cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng như nước ngọt.
• Những rủi ro cạnh tranhcó tác động trung hạn. Bao gồm sự xuất hiện của các công nghệ đột phá (như Internet, điện thoại thông minh, mã vạch) và những thay đổi chiến lược triệt để của các công ty trong ngành (ví dụ, Amazon tham gia lĩnh vực bán lẻ sách, Apple tham gia lĩnh vực điện thoại di động và điện tử tiêu dùng).

Nói về việc tích hợp rủi ro vào mô hình kinh doanh:

“Quá trình đổi mới đã chứng minh rằng nhiều công ty có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách chấp nhận rủi ro cao hơn – thường thông qua việc điều chỉnh các điều khoản trong hợp đồng với nhà cung cấp hoặc khách hàng. Hơn 30 năm trước, Rolls-Royce, một nhà sản xuất động cơ máy bay, đã nhận ra một khó khăn lớn của khách hàng trong ngành: Bảo dưỡng động cơ máy bay tiềm ẩn nhiều rủi ro cho các hãng hàng không. Sự cố động cơ có thể khiến máy bay phải dừng hoạt động trong nhiều tuần, gây tốn kém về thời gian và chi phí sửa chữa. Các hãng hàng không, đặc biệt là các hãng nhỏ, thường không có đủ nguồn lực để đối phó với những sự cố này.

Vì vậy, vào những năm 1970, Rolls-Royce đã cung cấp cho các hãng hàng không một hợp đồng dịch vụ mới: “Sức bay theo giờ”. Các hãng hàng không trả cho Rolls-Royce dựa trên số giờ bay của động cơ, thay vì trả cho thời gian sửa chữa và vật liệu. Giá cả sẽ phản ánh phần lớn rủi ro đã giảm đi đối với hãng hàng không, nhưng việc chuyển rủi ro có tác động sâu sắc hơn: Rolls-Royce có động lực để cải tiến sản phẩm và quy trình bảo dưỡng, vì công ty càng ít phải sửa chữa và sửa chữa càng nhanh, họ càng được trả nhiều tiền. Các hãng hàng không không thể tạo ra giá trị theo cách này, dù là tự mình hay thúc đẩy Rolls-Royce, do đó hợp đồng mới đã tạo ra một động lực hoàn toàn mới trong việc tạo ra giá trị. Sự thay đổi này, thường được gọi là dịch vụ hóa, đã lan sang các ngành khác. Ví dụ, nhà sản xuất toa xe Bombardier của Đức thu phí bảo trì từ khách hàng theo dặm vận hành, và Caterpillar tính phí các công ty xây dựng theo lượng đất được chuyển đi.”

Các Công Cụ Hỗ Trợ Quản Lý Rủi Ro

Nói về ma trận rủi ro:

“Để cân bằng danh mục cải tiến, một công ty cần hình dung rõ mức độ rủi ro của các dự án. Ma trận rủi ro sử dụng hệ thống tính điểm duy nhất và định lượng rủi ro, giúp ước tính xác suất thành công hoặc thất bại cho mỗi dự án dựa trên độ khó của dự án đối với công ty: Thị trường dự kiến (trục X) và sản phẩm hoặc công nghệ (trục Y) càng ít quen thuộc, rủi ro càng cao. Vị trí của một dự án trên ma trận được xác định bởi điểm số của một loạt yếu tố, như mức độ tương thích về hành vi giữa khách hàng mục tiêu với khách hàng hiện tại của công ty, mức độ phù hợp giữa thương hiệu của công ty với thị trường dự kiến và mức độ áp dụng khả năng công nghệ của công ty vào sản phẩm mới.”

Nói về sàng lọc với R-W-W:

“Sàng lọc R-W-W là công cụ đơn giản nhưng mạnh mẽ, dựa trên một loạt câu hỏi về ý tưởng hoặc sản phẩm đổi mới, thị trường tiềm năng cũng như năng lực và khả năng cạnh tranh của công ty. Đây không phải là một thuật toán để đưa ra quyết định làm/không làm, mà là quy trình chặt chẽ có thể sử dụng trong nhiều giai đoạn phát triển sản phẩm để tìm ra các giả định sai lầm, lỗ hổng kiến thức và nguồn rủi ro tiềm ẩn, đồng thời đảm bảo mọi con đường để cải thiện đều đã được khám phá.

Sàng lọc R-W-W có thể được sử dụng để xác định và khắc phục các sự cố gây khó khăn cho dự án, hạn chế rủi ro và phát hiện sớm các sự cố không thể khắc phục, dẫn đến chấm dứt dự án.

R-W-W hướng dẫn nhóm phát triển đi sâu tìm câu trả lời cho sáu câu hỏi cơ bản: Thị trường có thực không? Sản phẩm có thực tế không? Sản phẩm có tính cạnh tranh không? Công ty có thể cạnh tranh được không? Sản phẩm có sinh lời ở mức rủi ro chấp nhận được không? Việc tung ra sản phẩm có ý nghĩa chiến lược không?”

Xây Dựng Văn Hóa Chính Trực Trong Doanh Nghiệp

Nói về lỗ hổng về sự chính trực trong công ty:

“Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp không nhận ra mức độ nghiêm trọng của lỗ hổng chính trực cho đến khi vấn đề bùng nổ thành khủng hoảng và nhận được cảnh báo từ chính phủ hoặc xảy ra kiện tụng. Thành viên ban giám đốc thường ngỡ ngàng hỏi, tại sao chúng ta không phát hiện ra điều này sớm hơn? Đáng lẽ chúng ta nên nhận ra điểm yếu này bằng cách nào? Các chương trình tuân thủ và đạo đức đáng lẽ phải giúp tránh được những khủng hoảng này, nhưng những người điều hành chúng lại chống chế thay vì loại bỏ gốc rễ của vấn đề một cách chiến lược trước khi chúng phát triển và lan rộng.

Tuy nhiên, các lãnh đạo công ty có thể chủ động phòng ngừa bằng cách thiết lập các hệ thống phát hiện sớm thông qua thu thập dữ liệu thường xuyên. Lỗ hổng chính trực xuất phát từ nhiều vấn đề. Trong các tổ chức phân tán về mặt địa lý, các chuẩn mực và văn hóa địa phương có thể khác biệt, tạo ra thách thức trong việc đặt ra các tiêu chuẩn và kỳ vọng thống nhất. Ví dụ, trong một cuộc khảo sát mở rộng trên toàn cầu về các hoạt động kinh doanh gian lận, EY phát hiện không có giám đốc cấp cao nào ở Thụy Sĩ chấp nhận khai báo tài chính sai lệch. Nhưng trong khảo sát tương tự, ¼ số giám đốc tại Việt Nam và Indonesia lại sẵn sàng tham gia vào những hành vi không trung thực như vậy. Thái độ và chuẩn mực đạo đức cũng khác biệt dựa trên phân khúc nhân khẩu học. Khảo sát của EY chỉ ra rằng cứ một trong số năm nhân viên dưới 35 tuổi biện hộ rằng việc đưa tiền hối lộ sẽ giúp việc kinh doanh sống sót khỏi suy thoái kinh tế, trong khi các nhân viên trên 35 tuổi có tỷ lệ là một trên tám.”

Điểm Nổi Bật Của Cuốn Sách

• Cuốn sách tổng hợp 10 bài viết nổi bật của các chuyên gia phân tích rủi ro được đăng trên tạp chí Harvard Business Review. Mỗi bài viết đề cập đến một khía cạnh khác nhau trong chủ đề rủi ro doanh nghiệp, giúp độc giả có cái nhìn toàn diện hơn về khái niệm này.
• Cuốn sách đưa ra nhiều chiến lược hữu ích trong việc quản lý rủi ro: tích hợp rủi ro vào mô hình kinh doanh, đo lường chỉ số rủi ro, thành lập nhóm phân tích rủi ro,... Điều này giúp các nhà quản lý hiểu rõ phạm vi rủi ro mà công ty đang phải đối mặt bằng cách xác định lĩnh vực rủi ro chính, đánh giá khả năng rủi ro. Từ đó sẽ có những kế hoạch giảm nhẹ hoặc tận dụng ngược lại các rủi ro.
• Cuốn sách tập hợp nhiều trường hợp nghiên cứu thực tế từ các doanh nghiệp lớn trên thế giới, phân tích các chiến lược đối phó với rủi ro của họ, đồng thời cung cấp nhiều công cụ chiến lược giúp các doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và áp dụng để ứng phó và giải quyết các rủi ro tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của mình.
• Tích hợp trong các bài viết là nhiều công cụ đắc lực cùng một số biểu mẫu giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt và áp dụng vào thực tế, từ đó xác định được mức độ rủi ro cho từng hoạt động, từ đó có những phương án đối phó phù hợp.

Thông Tin Về Tác Giả

Harvard Business Reviewlà điểm đến hàng đầu cho tư duy quản lý thông minh. Thông qua tạp chí hàng đầu của mình, 13 ấn bản được cấp phép quốc tế, sách từ Harvard Business Review Press, nội dung và công cụ kỹ thuật số được xuất bản trên HBR.org, Harvard Business Review cung cấp cho các chuyên gia trên khắp thế giới những hiểu biết sâu sắc và thực tiễn tốt nhất để lãnh đạo bản thân và tổ chức của họ hiệu quả hơn và để tạo tác động tích cực.