quản lý bằng thiện chí - thực hành

Quản Lý Bằng Thiện Chí - Thực Hành Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 với vô số cơ hội và thách thức, các doanh nghiệp đang buộc phải thực hiện chuyển đổi số để duy trì tính cạnh tranh. Đồng thời, họ cũng đối mặt với những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp khi thế hệ trẻ, những người lớn lên trong kỷ nguyên kỹ thuật số, gia nhập lực lượng lao động. Những nhân viên trẻ này có những kỳ vọng khác biệt về nhà quản lý, lãnh đạo và môi trường làm việc. Họ mong muốn được phát triển bản thân, thỏa sức sáng tạo, và quan trọng nhất là tin tưởng vào cấp trên. Nhân viên ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp đều nhận thức rõ về sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thông tin và truyền thông (ICT). Họ cần học cách thích nghi với các công nghệ mới và ứng dụng của chúng trong công việc. Cuộc chuyển đổi số mang đến tiềm năng phát triển nhưng cũng có thể gây ra những xáo trộn đáng lo ngại. Do đó, các nhà quản lý và lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt nhân viên vượt qua giai đoạn chuyển đổi này. Để đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên, đồng thời xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh trong kỷ nguyên số, các nhà lãnh đạo và quản lý cần lan tỏa sự thiện chí trong mọi cấp bậc. Thiện chí được hiểu là sự quan tâm chân thành đến người khác, mong muốn họ được an vui và hạnh phúc. Do đó, nhà quản lý có thiện chí luôn hướng đến mục tiêu cuối cùng là đem lại hạnh phúc cho nhân viên. Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn còn nhiều phong cách quản lý không tạo được động lực cho nhân viên, không nâng cao hiệu quả làm việc, thậm chí còn khiến những hành vi tiêu cực lan rộng trong doanh nghiệp. Đó là những nhà quản lý vị kỷ, chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân mà không xem xét đến hậu quả cho nhân viên và công ty. Các nhà lãnh đạo và quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới. Một tấm gương sáng sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp. Vậy, làm thế nào để thay đổi hiện trạng này? Câu trả lời được tìm thấy trong bộ sách gồm hai cuốn mang tên: **Quản lý bằng thiện chí**. Trong cuốn đầu tiên, các tác giả đưa ra định nghĩa về sự thiện chí và các **nguyên tắc** để xây dựng nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp. Họ chỉ ra rằng những sai lầm trong công tác quản lý và xây dựng cơ cấu tổ chức đã tạo điều kiện cho các hành vi tiêu cực phát triển. Cuốn thứ hai giới thiệu những phương pháp **thực hành** hiệu quả để giúp nhà quản lý phát triển nền văn hóa thiện chí trong doanh nghiệp. Bài học quan trọng rút ra từ bộ sách này là: các nhà lãnh đạo và quản lý cần phải gương mẫu, hành động nhất quán với lời nói để tạo được niềm tin nơi nhân viên và lan truyền sự tử tế, thiện chí trong doanh nghiệp. Bởi đó không phải là một lựa chọn, mà là điều kiện tiên quyết để thành công. **Mục lục:** *Lời giới thiệu* *Lời mở đầu* **PHẦN I. TẠO LẬP CÁC TỔ CHỨC VÀ QUY TRÌNH LÀNH MẠNH** * Đề tài 1. Định nghĩa các tổ chức rõ ràng và phân minh * Đề tài 2. Bổ nhiệm nhân tài vào vị trí phù hợp * Đề tài 3. Đơn giản hóa và làm rõ các quy trình nội bộ * Đề tài 4. Thi hành nguyên tắc về trách nhiệm và ủy quyền * Đề tài 5. Giám sát tính hiệu quả của tổ chức trong giai đoạn dự án **PHẦN II. PHÁT TRIỂN CÁC MỐI LIÊN HỆ TIN TƯỞNG VÀ SỰ HỢP TÁC TRONG ĐỘI NGŨ** * Đề tài 6. Để mỗi người được lên tiếng * Đề tài 7. Làm sáng tỏ những hiểu nhầm * Đề tài 8. Nhận dạng thành tích cá nhân trong thành tích tập thể * Đề tài 9. Mời gọi các đội ngũ xây dựng quy tắc vận hành * Đề tài 10. Tạo cho đội ngũ thói quen nói sự thật **PHẦN III. PHÁT TRIỂN NHỮNG HÀNH VI QUẢN LÝ THIỆN CHÍ** * Đề tài 11. Tin tưởng và ủng hộ nhân viên của mình * Đề tài 12. Đem lại ý nghĩa cho nhiệm vụ của nhân viên * Đề tài 13. Đem tới sự quan tâm, chú ý * Đề tài 14. Đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng * Đề tài 15. Tạo ra sự an toàn về mặt cảm xúc * Đề tài 16. Ghi nhận công sức của nhân viên và cảm ơn họ * Đề tài 17. Tìm cách trở nên chính trực và công bằng * Đề tài 18. Khuyến khích thái độ lịch sự và thân mật * Đề tài 19. Làm gương * Đề tài 20. Khích lệ những sáng kiến **PHẦN IV. LÀM SỐNG DẬY NỀN VĂN HÓA THIỆN CHÍ** * Đề tài 21. Điều chỉnh lại hành vi lệch lạc * Đề tài 22. Giảm bớt những yếu tố gây bức xúc * Đề tài 23. Để ý những khoảnh khắc then chốt *Kết luận* *Hướng dẫn tổng hợp về phương pháp quản lý bằng thiện chí* **Thông tin tác giả:** **Paul-Marie Chavanne** là tổng giám đốc kiêm chủ tịch của một doanh nghiệp logistics quốc tế. Ông có mười năm kinh nghiệm làm việc tại Bộ Tài chính Pháp và ba mươi năm đảm nhiệm các chức vụ tổng giám đốc và chủ tịch của nhiều doanh nghiệp. **Olivier Truong** là giám đốc quản lý sự thay đổi của một tập đoàn dịch vụ lớn và giảng dạy môn xã hội học tổ chức tại trường ESCP Europe. **Yves Desjacques** là phó tổng giám đốc nhân sự của một tập đoàn dịch vụ lớn. **Trích đoạn sách:** “Nếu thiện chí tồn tại trong thái độ, cách sống và cách hành xử của từng cá nhân, thì người đó sẽ phát triển hơn cả những gì tổ chức mong đợi. Việc tạo lập các tổ chức và quy trình lành mạnh tương đương với việc tinh giản tổ chức, khiến nó linh hoạt hơn, và có lẽ đây là thách thức quan trọng bậc nhất cho những năm tới, trong một thế giới toàn cầu hóa nơi công nghệ buộc phải được áp dụng tức thời. Mọi lãnh đạo hàng đầu trong khối doanh nghiệp đều tập trung thảo luận về vấn đề này. Lou Gerstner, vị chủ tịch huyền thoại của IBM trong thập niên 1980 đã viết: Ai bảo voi không biết nhảy múa? Nhưng mọi việc không chỉ là trách nhiệm của những ông chủ; mỗi nhà quản lý đều có thể đặt câu hỏi tương tự: “Làm thế nào để đội ngũ của tôi linh hoạt hơn?” **» Rủi ro của hệ thống thứ bậc** Khó khăn đầu tiên nằm ở cấu trúc của tổ chức. Một chủ doanh nghiệp đã giải thích rằng cách tốt nhất để khiến nhân viên khốn khổ là thiết lập một cấu trúc kim tự tháp khổng lồ, trong đó những người ở dưới đáy thấy không thể mang điều gì lên đỉnh tháp, hay các ý tưởng của họ sẽ không bao giờ hữu dụng ở cấp độ quản lý cao nhất. Việc này có thể gây ra sự thờ ơ của nhân viên – “Đằng nào họ cũng không coi trọng ý tưởng của tôi” – và dẫn đến thái độ bất cần đối với doanh nghiệp. Hậu quả thứ hai là các cá nhân phát triển chiến lược riêng nhằm “vượt mặt” mạng lưới phân quyền để trình được ý tưởng của mình lên những người ra quyết định ở cấp bậc quá cao. Những chiến lược này thường ảnh hưởng xấu tới chất lượng vận hành của đội ngũ này nói riêng và toàn thể doanh nghiệp nói chung. Quả thực là phí phạm năng lượng! Người lãnh đạo sẽ khó nhận được phản hồi trung thực vì thông tin bị chìm trong các cấp trung gian. Một số bộ phận lãnh đạo sẽ bị bưng bít, không nhìn thấy những gì thực sự diễn ra ở các cấp bên dưới. Mọi người sẽ có xu hướng che giấu những sai sót, đặc biệt trong các doanh nghiệp vốn có “văn hóa trừng phạt”. **» Quá ít hay quá nhiều nhân viên** Khó khăn thứ hai nằm ở việc có quá ít nhân viên. Trong tình huống này, cấp trên sẽ có xu hướng liên tục “săm soi” nhân viên, khiến họ thấy bị áp chế và mất đi tính tự chủ. Mặt khác, việc trực tiếp giám sát số lượng lớn nhân viên khiến nhà quản lý căng thẳng và gặp khó khăn trong việc đạt được giá trị thặng dư hiệu quả. Sự giảm sút trong tinh thần làm việc này sẽ có lúc khiến nhân viên nghi ngờ năng lực và sự hữu ích của cấp trên. **» Sự thiết yếu của tính bền vững** Trong các tổ chức, khả năng luân chuyển công việc và khám phá những năng lực mới là yếu tố để mỗi cá nhân thấy hạnh phúc, được phát triển và thăng tiến. Chúng ta không thể xem nhẹ sự thật là tỷ lệ quay vòng nhân sự quá lớn khiến các nhân viên muốn được đề bạt phải đặt mục tiêu ngắn hạn, phải chứng tỏ hiệu quả làm việc của mình (doanh thu, năng suất, v.v.) thay vì cố gắng tạo nên tác động lâu dài qua công việc. Dĩ nhiên trong trường hợp định hướng nghề nghiệp sai, việc làm khôn ngoan sẽ là đảm nhận vai trò mới ngay khi có thể. Tuy vậy, nếu nhân viên cứ không ngừng đến và đi, đội ngũ không ổn định thì họ sẽ chỉ ở đó để thể hiện năng lực và gây chú ý. Hành vi của họ sẽ hướng theo tư duy ngắn hạn, chứ không phải lợi ích trung hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp. Do đó, tổ chức sẽ hưởng lợi nếu họ lan truyền văn hóa “nhận thành quả cho công việc của mình”, tức là khuyến khích nhân viên ở lại một vị trí đủ lâu để làm chủ hệ sinh thái và các thách thức, cũng như quan sát kết quả của những gì họ làm.” […] Các nhà quản lý thường xuyên đặt câu hỏi về sự gắn kết trong đội ngũ của mình: Làm cách nào để khiến họ hứng thú? Làm cách nào để họ tham gia, cống hiến hết sức mình? Ý nghĩa đã trở thành một phương thuốc cho tình trạng mất hứng thú, đến nỗi ta quên mất đây chỉ là một nguyên liệu để nuôi dưỡng sự gắn kết. Chúng ta phát triển trong một thế giới bất ổn, phức tạp và nhập nhằng. Để cảm thấy đỡ cô lập, lạc lối, sợ hãi khi phải tự tìm ra chỗ đứng của mình, ta có phản xạ tạo nên mối liên hệ với người khác. Doanh nghiệp hiện đại cũng là một thế giới thu nhỏ, vì thế các nhân viên cũng mong muốn tìm cơ hội để giao thiệp nhiều hơn nữa. Trích lời nhà triết học André Comte-Sponville, “công nhân viên chức không làm việc vì tình yêu với lao động, doanh nghiệp hay người chủ. Họ làm việc vì yêu chính bản thân và con cái của họ. Họ làm việc để hạnh phúc.” Điều này bao hàm những khoảnh khắc giá trị nhất, đó là các cuộc trao đổi với đồng nghiệp – hoạt động mà chúng ta dành hầu hết thời gian của mình để thực hiện. Tuy nhiên, chúng tôi không đồng ý với lý tưởng gần đây về “giám đốc phụ trách hạnh phúc”, bởi chúng tôi quan niệm hạnh phúc phải đến từ chất lượng công việc được thi hành, từ mối quan hệ với đồng nghiệp và cảm giác hoàn thành trọn vẹn, những điều sẽ giúp mỗi cá nhân thấy vui hơn. Vì vậy, mong muốn áp đặt hạnh phúc lên nhân viên bằng việc bổ nhiệm họ vào một chức năng là ảo tưởng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể tác động mạnh mẽ đến hạnh phúc của nhân viên bằng cách thực hiện những hành động nhằm tạo nên một mảnh đất màu mỡ cho việc thể hiện tính sáng tạo và thiết lập những mối quan hệ hài hòa hơn. Điều này đồng nghĩa với việc sáng tạo những chức năng mới, đặt tín nhiệm lên vai người làm nhiệm vụ phát triển và lan tỏa một nền văn hóa thiện chí. Vì thế, mấu chốt của việc trân trọng những khoảnh khắc đã qua trong doanh nghiệp là giúp các thành viên trong đội ngũ có được sự tin tưởng, cảm thấy an toàn về mặt cảm xúc trong đời sống làm việc hàng ngày để từ đó nảy sinh năng lượng và sự cộng tác. Để đạt đến trạng thái ấy, làm nên bầu không khí thuận lợi như vậy, một yếu tố then chốt là mỗi người phải được thể hiện quan điểm của mình. Tiếng nói phải chân thực và không bị ràng buộc để mỗi người thấy mình được đề cao và trân trọng. Mọi lời nói dối sẽ phá hủy lòng tin. Chúng ta sẽ thấy tác dụng của việc thể hiện ý kiến cá nhân, đặc biệt điều này giúp ta tránh được đầy rẫy những hiểu nhầm vốn vẫn xen vào các mối quan hệ khi ta thiếu cảnh giác. Cuối cùng, phương pháp tốt nhất để tạo thuận lợi cho các mối quan hệ trong đội ngũ là khuyến khích họ soạn ra “luật chơi” trong khi vận hành và cùng nhau thiết lập quy tắc hành xử. Những quy định đời sống này tuy nhìn qua khá đơn giản, nhưng lại vô cùng thiết yếu. […] Một nền văn hóa thiện chí xuất hiện khi theo thời gian, các hành vi quản lý được mô tả ở trên đủ nhiều để tạo ra các tiêu chuẩn, phản xạ và thói quen trong các tổ chức, khi hoạt động của các tổ chức được làm rõ và các động lực quan hệ chuyển dịch. Tuy nhiên, chúng tôi đề xuất tập trung sự chú ý vào ba yếu tố có khả năng dập tắt mong muốn của chúng ta nếu không cẩn thận. Trước hết, hành vi thái quá, độc hại và lệch lạc là căn bệnh truyền nhiễm có thể hủy hoại lòng tốt. Thứ hai, các nhân tố xấu về kỹ thuật và tổ chức sẽ dẫn đến sự thất vọng. Người ta nói rằng trong cơn bão, chúng ta sẽ biết tính cách của một cá nhân gặp khó khăn và bạn bè của anh ta. Vì vậy, hãy cùng nhân viên của mình đối mặt với nhiều vấn đề họ gặp phải để khiến cuộc sống của họ dễ dàng hơn và hỗ trợ họ nhiều nhất có thể. Cuối cùng, thiện chí phải được thể hiện tại những thời điểm quan trọng với sự đóng góp cảm xúc mạnh mẽ, như tuyển dụng hoặc phỏng vấn đánh giá. Nhà quản lý phải chú ý đến hành vi của mình khi đó.”